Олег Скворцов: «Чтобы остаться на рынке к 2018 году, банкам надо уже сегодня пересмотреть свою стратегию и скорректировать тактику»

4 сентября 2015 г.

Член совета директоров «Протобэйз Лабораториз» Олег Скворцов рассуждает о будущем банковского сектора в своей колонке на Bankir.ru.

Еще несколько лет назад мы и в страшном сне не могли предположить, что российская банковская система по итогам 2015 года может показать чистый убыток, а участники рынка будут считать реалистичным прогноз Андрея Костина, что через пять лет в России останется всего лишь 300 банков. Но по итогам первого полугодия 100 крупнейших по размеру активов банков получили совокупный чистый убыток по РСБУ в размере 3,1 млрд рублей. А за год число банков сократилось с 877 до 783 (на 1 августа 2015 года).

В этих меняющихся на глазах условиях особенно важно, чтобы текущие действия компании совпадали с тем, как она себя видит в будущем. Разрыв между видением и тактикой наблюдался и в «тучные» годы. Сейчас же он стал для банков критическим.

Как это часто бывает, и особенно в нашей стране, думать о будущем приходится в самый неподходящий момент.

Не будет откровением признать, что банки, как и любое коммерческое предприятие, должны приносить прибыль собственникам. Не менее важен рост стоимости фининститута — для того чтобы собственники могли продать свою долю с прибылью. Минули годы, когда собственники грезили «мультипликаторами» капитала: «меньше трех капиталов… что вы, я не похож на сумасшедшего, чтобы продавать так дешево». Сейчас большинство банков стоят либо дешевле капитала (вплоть до 1 рубля), либо их никто не готов брать даже с доплатой.

Что должны делать банки в этой ситуации? Я говорю сейчас не про отдельные успешные примеры, а про некий среднестатистический банк. Внутренние экономические проблемы, отсутствие дешевого (и практически любого другого) внешнего фондирования, жесткость и принципиальность регулятора, закредитованность населения, проблемы корпоративных заемщиков и малого бизнеса, волатильность национальной валюты… Проблем не счесть, но жить и выживать надо. Наверное, набор действий в этой ситуации всем известен и примерно одинаков: «закручивание» рисков, сокращение издержек, формирование подушки ликвидности, контроль достаточности капитала… Но попытаемся в этой ситуации абстрагироваться от текущих проблем и посмотреть на рынок с вершины стратегической пирамиды.

Постараемся ответить на вопрос: каким будет рынок, например, в 2018 году? Без этого говорить о корректировке видения, миссии, целях и стратегии в целом, пожалуй, не имеет смысла. Мы не будем сейчас проводить макроэкономический прогноз с цифрами по ВВП, инфляции, курсом рубля и ценами на нефть, но, пожалуй, следует признать два постулата:

1. Резкого восстановления экономики, как в прошлые кризисы, уже не будет. Возможно, среднестатистическое предприятие или гражданин, уже не смогут жить лучше, чем жили пару лет назад (или даже будут жить хуже). На это есть множество внутренних и внешних причин, но такого прогноза, например, в кризис 2008 года, не было; ожидания были более оптимистичные.

2. Банков станет меньше. То есть много меньше. Я думаю, что цифра 300 для 2018 года смотрится очень оптимистично. Банки будут банкротиться, санироваться, сливаться и поглощаться, и это происходит сейчас на наших глазах. Слияния (а мне больше нравится слово „консолидация”) крупных игроков и громкие отзывы лицензий не будут сходить с новостных лент еще долго.

Не менее важный вопрос: на чем банки будут зарабатывать? Я думаю, что кардинальных изменений тут не произойдет. Прежде всего это кредитование предприятий и населения. В каком масштабе и каким образом, это решит рынок и состояние экономики. Конечно, будет рост комиссионных доходов, но он будет связан с реальными продуктами, в той или иной степени не привязанными к кредитованию. Но чистые комиссионные продукты не заменят еще маржинальную прибыль от привлечения средств и кредитования.

Еще один тренд — это движение в онлайн, мобильный банкинг и интернет-технологии, снижение количества физических отделений. Конечно, эта тенденция налицо, но давайте измерять ее не общим количеством транзакций (а банки мечтают, чтобы клиенты делали большинство операций по платежам и погашениям кредитов удаленно), а теми операциями, которые приносят банкам реальную прибыль: выдачей кредитов и приемом вкладов. Пока преимущественно такие операции проходят в отделениях или же задействуются «курьеры», но это далеко не онлайн. Да и нет пока в онлайне того же уровня верификации клиента и оценки кредитных рисков, какие возможны при личной встрече сотрудника банка и клиента.

Ближайшие два-три года нам предстоит «расчистка завалов», образовавшихся от старых стратегий «тучных» лет.

Я бы условно ввел для отделений правило Парето: в них должно остаться не более 20% операций, но эти операции должны приносить 80% прибыли. Я не сторонник отделений-супермаркетов, хотя вопрос ассортимента услуг, продаваемых в точках, очень важен. Ну и, конечно, отделения должны стать разумно меньше по размерам и начать продавать активно (включая кросс-селл-продажи).

Недавно я был на одном крупном финтехмероприятии. Конечно, в соцсетях продвинутые финтеховцы обещают «порвать» ретроградные банки, но в реальности я увидел другое: большинство из них мечтает, чтобы кто-то из этих «вымирающих» банков их купил. Я за прогресс и инновации, но при оценке реальной ситуации и трезвых прогнозах влияния этих финтехпродуктов и технологий. Инновации должны быть эффективными.

Ближайшие два-три года нам предстоит тяжелый труд по оптимизации и «расчистке завалов», образовавшихся от старых стратегий «тучных» лет. Мы сейчас пожинаем плоды чрезмерного риск-аппетита, раздутых, часто низкоэффективных сетей, неповоротливых головных офисов, низкой инновационности и пр.

Мне кажется, что в 2018 году останутся и будут успешны те банки, которые уже сейчас, взобравшись на вершину стратегической пирамиды, постараются скорректировать свое видение, начнут делать конкретные шаги по коррекции или разработке новой стратегии, разработают комплексную программу по работе с персоналом и клиентами, найдут ресурсы для вложения в технологии и процессы, создадут гибкую и прозрачную внутреннюю финансовую модель. Это непростая, системная и креативная работа. Не смотря на устойчивую тенденцию на консолидации (когда размер имеет значение), должны остаться возможности для нестандартных идей и нишевых участников. И хочется, чтобы было больше «дружественных» консолидаций, когда элементом стратегии для небольших банков будет поиск партнеров для достижения синергии от объединения.

Возможно, не будет найден какой-то чудесный инновационный рецепт или волшебная модель бизнеса (хотя очень бы хотелось увидеть такие), а нужно будет просто много, эффективно, быстро и гибко работать, считать каждую копейку, планировать и оценивать каждое свое действие. Но без создания стратегии (а начинать надо с трех верхних уровней: формирования видения, миссии и стратегических целей), идти вперед нельзя. Живя только сегодняшними проблемами, можно потерять время и так и не выйти из полосы проблем. Как это часто бывает, и особенно в нашей стране, думать о будущем приходится в самый неподходящий момент, но не делать это нельзя, а завтра может быть уже поздно.

Источник: http://bankir.ru/publikacii/s/zavtra-mozhet-byt-pozdno-10006710/